文 | 江行咨询
近期，追觅科技创始人俞浩以“单日微博117条”的超高频输出强势刷屏：炮轰小红书“算法推差评”，锐评小米“业务成败系于雷军一人”，自评“中国仅三人真懂汽车设计”。此前在年会上高调宣称“几年后成为世界首富”，提出“三年一万亿”营收目标，喊话要“成为人类历史上最伟大的企业”。
言论之外，近两年来，这家成立不足十年的企业，已经从清洁电器主赛道密集切入全屋大家电、高端手机、新能源汽车、人形机器人、商业航天、自研芯片等十余个完全不同的领域，业务边界横跨消费电子、汽车工业、航空航天，跨度之大在整个中国商业史上都极为罕见。
舆论场对此解读纷呈：支持者赞其“打破企业家低调范式”，以个人IP撬动全球化声量；质疑者忧其“重蹈乐视覆辙”，跨界幅度过大埋隐患。
剥离技术叙事与流量光环，仅从作战视角看，追觅战略呈现“流寇主义”之相：在智能清洁领域尚未形成统治力情况下，却将战略重心急速转向汽车、手机、大家电等重资产红海，以话题闪电战掠夺注意力，依赖资本输血与舆论热度快速突进。此般“弃守深耕、四处流窜”之策，看似激进创新，实则暗藏风险——流寇可夺城池于一时，却难筑根基于长久。当流量退潮、资本审慎，无根据地支撑的“闪电突袭”，终将面临可持续性的终极拷问。
一、教科书级的开局：追觅踩中了弱旅生存的核心逻辑
追觅科技成立于2017年，当时的国内清洁电器市场已是一块硬骨头：国际巨头戴森牢牢占据高端市场，本土龙头科沃斯据守机器人品类半壁江山，白电巨头美的、海尔则实现了中低端的全场覆盖。对于一家没有任何积累的初创企业而言，直接进入核心战场几乎等于“送死”。
在敌强我弱的极端约束下，追觅展现出了堪称教科书级的战术素养——避敌锋芒、寻找缝隙、集中兵力、单点突破。具体而言，追觅在早期阶段完成了三步关键走位：
第一，借势完成生存兜底。2017年底，追觅获得小米投资加入生态链，拿到智能清洁类目的代工订单、供应链资源和宝贵的启动资金，直接解决了初创企业的“生死问题”。2018年，首款追觅无线吸尘器V9通过小米众筹首发，6天售罄，成交18888台，销售额突破1500万元，创下现象级纪录。
第二，集中兵力攻克核心技术缝隙。追觅团队耗时两年攻克了戴森长期垄断的10万转/分钟高速马达技术。截至2025年6月，追觅全球累计申请专利达6379件，获授权3155件，其中发明专利占比高达45%。这为追觅在清洁赛道赢得了长期生存的核心筹码。
第三，靠爆品实现单点突破，开辟全球化外线战场。追觅没有在国内市场与科沃斯、石头死磕，而是选择“外线作战”，直击品牌竞争激烈的欧洲高端市场，在多个国家和地区的市占率超过40%乃至60%。
在这一阶段，追觅毫无疑问是极其成功的。它不仅活了下来，而且攒下了技术、供应链、渠道和现金流。2025年，追觅在清洁家电行业创下约150亿营收，盈利与现金流双优。从“0到100亿”，追觅仅用了8年，而科沃斯用了23年、石头科技用了10年。
二、被忽视的根据地建设
活下来之后，企业面临的根本问题是：向何处发展？
回顾我军的革命历程，根据地在整个发展壮大中发挥了至关重要的作用。根据地的本质，是一套能够持续自我循环的造血系统：既能提供补给和兵源的大后方，又能作为防御纵深保证队伍穿越周期、打赢最终战争。
在商业语境下，根据地的核心同样是一套生态系统。它不是一项过硬的技术、一道专利壁垒那么简单——技术会过时，壁垒会失效——真正构成根据地的，是产品、品牌、价值观、审美、服务等一系列元素在用户心智中建立的深度忠诚。它的最终载体是用户——一群对企业高度信赖、愿意反复消费甚至以企业的品牌身份自我标定的忠实用户。
以小米的早期路径为例：小米之所以能靠手机出圈后成功切入电视、手环、家电等品类并打造庞大的米家生态，最核心的原因并非技术有多强，而是小米通过“性价比+参与感”率先在手机领域打下了一块用户心智的根据地——拥有了数千万忠实“米粉”。这些用户对小米品牌有情感、有信任、有消费惯性，后续品类的扩张实际上是在已有根据地的基础上“向外拓展势力范围”。这是一种稳固的、可持久的打法：根据地持续“造血”，用成熟市场的老用户来哺育新市场的开拓。2024年小米汽车SU7上市后，凭借手机与车载系统的无缝联动和小米之家线下门店的渠道协同，仅15个月便完成30万辆交付，直接带动集团市值从2000亿港币飙升至8570亿港币，涨幅超300%——这正是根据地效应的典型案例。
以此标准反观追觅，其在清洁电器赛道虽然取得了亮眼的成绩，但在根据地建设上的成就还远谈不上“牢不可破”。IDC报告显示，2025年全球家用清洁机器人市场中，石头科技以17.7%的份额蝉联冠军，科沃斯以14.3%位居第二，追觅以10.5%排名第三。追觅虽然在欧洲市场增长迅猛——2025年前三季度在西欧市场以26.8%的出货份额排名第一——但全球基本盘中的老大和老二地位仍牢牢掌握在竞争对手手中。
清洁电器这个赛道，竞争格局仍处于动态变化之中，追觅尚未在用户心智中建立起排他性的忠诚度。按照正常作战逻辑，此时的企业重心应当是：继续深耕根据地的每一个角落，把用户信赖做深做透，筑牢品牌壁垒，直至在清洁电器赛道建立起真正不可撼动的龙头地位。在此基础上，再根据地造血和新市场开拓之间形成良性循环，逐步向周边品类有序扩张。
三、战略选择的偏移：流寇主义的路径与危害
然而，现实中的追觅选择了一条截然不同的路。
追觅并未审慎地围绕清洁电器的根据地进行有序扩张，而是以惊人的速度向完全陌生的领域平行突击：2023年开始研究具身智能，2025年3月宣布进军空调、冰箱、洗衣机等大家电领域，8月宣布进军无人机和新能源汽车，9月推出首款手机Dreame Space并宣布成立天文业务单元。其汽车业务更是将首款车型定位为对标布加迪威龙的超豪华纯电车型，计划于2027年亮相。创始人俞浩更是将追觅的愿景定位为“做一家无边界的生态企业”。
这种打法，在作战视角下，具有强烈的流寇主义色彩。
毛泽东同志在《关于纠正党内的错误思想》一文中对流寇主义有过精准的剖析。流寇主义的核心特征是对根据地建设的漠视，主张“走州过府”、打到哪吃到哪，依赖流动的兵力扩张声势，不考虑建立稳固的后方。这一点，在追觅的战略扩张路径上可以找到几乎一一对应的映射：它每进入一个新领域，并不依托清洁电器主业这一根据地进行“辐射式”扩张，而是几乎平行地、跳跃式地向汽车、手机、天文、无人机、商务飞机等陌生战场同时发起“进攻”，缺乏在一个核心战场上持续深耕、彻底消化和巩固的战略耐性。
从军事历史上看，流寇主义打法的致命缺陷已经被反复验证。黄巢起义席卷大半个唐帝国，最终亡于没有稳固根据地；李自成攻入北京推翻明朝，却因“无后方作战”迅速败亡。两者的共同悲剧在于：所有的补给依靠“打一城、吃一程”，声势规模靠流动的兵力来维持，但一旦遭遇挫折，缺乏纵深防御和持续造血的能力，整个局面就会急转直下。
四、战略选择的深层驱动力：资本市场视角与广撒网逻辑
追觅并非一群不懂经营的人。恰恰相反，其创始人俞浩出身清华航空航天专业，追觅在清洁电器赛道已经交出了一份亮眼的成绩单。那么，为什么这样一家已经取得阶段性成功的公司，会做出这种近乎激进的战略选择？
答案或许主要在于两个层面。
第一，单一赛道的“估值天花板”。清洁电器赛道在A股市场只能拿到传统制造业的估值倍数。以同赛道的莱克电气为例，截至2025年其滚动市盈率约为11—21倍。这意味着，哪怕追觅做到清洁电器的绝对龙头，在资本市场的估值天花板可能也只有数百亿元。而如果被市场认定为“人车家天地芯”的全场景硬科技生态企业，在AI、新能源、高端制造等赛道的估值逻辑下，则可能拿到数千亿的估值溢价。
第二，“广撒网”的风险对冲。在某种程度上，追觅的打法可以理解为一种“超大规模的风险投资”——向多个高价值赛道同时下注，即便大多数赛道最终未能突破，只要有一到两个成功立足，整体回报就可能足够覆盖所有成本。这种“多撒种、博概率”的思路，与俞浩在年会上提出的“三年一万亿”目标一脉相承——规模和想象空间是第一位的，盈利和健康度可以暂时往后靠。
此外，还有一个不可忽视的因素：追觅在清洁电器赛道的高速增长正面临压力。有数据显示，2025年上半年追觅清洁电器毛利率同比下降6个百分点，清洁电器均价同比下降12%。行业天花板若隐若现——2024年中国扫地机器人零售量仅603.6万台，较2021年峰值下滑7.7%。本赛道增长放缓，外部“新故事”便成为维持估值和融资能力的必需品。
五、难度几何：系统性挑战与结构性障碍
不论跨界的叙事有多宏大，都绕不开对实际困难的中肯评估。追觅要在众多高壁垒领域同时实现突破，至少面临三重结构性挑战：
第一，“技术复用”并非普适万能。 追觅引以为傲的核心技术是高速数字马达、SLAM路径规划算法与运动控制技术，在扫地机器人的室内场景中表现优异。但这些技术并非跨界的充分条件，甚至不是必要条件。以汽车为例，汽车制造涉及三电系统、车规级安全标准、底盘调校与供应链管理等一系列庞大而复杂的体系，与消费电子的技术链条差异显著。一个前车之鉴：2017年戴森投入20亿英镑，试图将家电领域的电池与马达技术迁移至汽车，最终因无法满足车规级安全标准且商业可行性不足，于2019年终止项目。
第二，目标赛道资金门槛极高。 仍以汽车为例，蔚来创始人李斌曾说：“没有100亿别想进场，没有500亿别想活下来”。小米为造车已累计投入约300亿元，蔚来、理想等头部新势力的融资规模早已突破千亿。反观追觅，2025年上半年营收虽超150亿元，最新估值约205亿元，距离新能源造车300—400亿元的入场券还有不少距离，更不用说追觅同时开展着其它高门槛业务。
第三，每个赛道本身已是强者环伺。 追觅切入的领域——汽车、手机、大家电——几乎都是头部企业深耕多年的战场。手机赛道有华为、小米、OPPO/vivo的铁三角格局，汽车赛道有蔚小理、比亚迪、小米等先行者，大家电赛道有海尔、美的、格力三大巨头合计占据70%市场份额。这些对手的行业经验、资金实力、人才储备和渠道布局，都不是靠一个“技术故事”就能轻易撼动的。
六、正反两面：梦想与理性的平衡
写到这里，似乎结论已经呼之欲出。但笔者更愿意在最后做一个正反两面的思考。
不要轻易做否定。 俞浩毕竟是一个清华保送的学霸、一个在技术路线上真正拿到结果的连续创业者——追觅从0到100亿只用了8年，这一速度远超同行。历史上有太多曾被群嘲的“疯子”最终改变了世界：马斯克曾被许多业内大佬预言失败，但SpaceX和特斯拉最终让看空者“被打脸”。俞浩本人对他所面临的非议已有回应。今年2月5日，他发长文回应“太高调”的质疑时说：“总有人说，这里的环境适合闷声发大财，不适合太高调……如果需要有人来冒这个头的话，那我来去冒吧。”这种敢于承担风险的企业家精神，本身是社会创新活力的重要源泉，不应被轻易嘲笑或否定。
但理性必须发出它的声音。 追觅要想真正跨界成功，它所面对的困难不是态度问题，而是结构与资源的问题。流寇主义最终的历史教训并非单纯的“战略不够好”，而是——没有稳固根据地的流动作战，经不起一次真正的失败。历史上那些失败者，并非没有宏图大志。“汽车因素是导致乐视资金问题的首要因素，手机业务是第二因素”——贾跃亭的复盘恰好对应了追觅当下同时在做的两件事。历史的相似并不意味着追觅注定会重蹈覆辙，但它至少提醒每一个观察者：跨界造车是乐视未愈的伤疤，而追觅正在这条老路上摁下崭新的赌注。
最终，追觅能否成事，需要时间给出答案。
更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App